12月28日，QY球友會體育召開新聞發布會，巨資打造的農業版面随之浮出水面。
在創立25年之後，這家以銅加工起家的公司，正躊躇滿志地迎接自己新時代的到來。12月27日，QY球友會體育農業食品品牌“明康彙”首批門店，在長三角多地正式開業，這标志着，布局三年的lQY球友會農業向公衆拂去了神秘面紗。
這家習慣低調隐身于業績之後的民企，将會在接下來相當長的時間裏面，被世人以放大鏡反複審視：在農業競争日益白熱化的今天，遲來者到底有沒有能力重新塑造一個全新的農業食品品牌？他們将如何建立一個新的行業标準？他們又将如何改變農業的現狀與未來？
瞄準首個自營全産業鏈
2013年5月，張興平遇見馮海良，馮海良言及lQY球友會想做全産業鏈并邀請其加盟，張的第一個反應是，“天方夜譚”。
張興平爲原先正達公司科技院士團(當時有42位院士代表先正達近5000位科學家)中唯一一名代表蔬菜領域研究的科學家，在業内享有卓越聲譽。他認爲，幾乎沒有一家公司可以完成自營全産業鏈閉環的制造。
從分工角度來看，全自營産業鏈并非最優選擇。即便以先正達、孟山都這樣的跨國巨頭來說，也不會選擇去做自營全産業鏈，而通過社會化分工，掌控關鍵環節。輸出的是品牌和管理，而非制造業。
全産業鏈好處也顯而易見——一是整條産業鏈由一家企業控制，沒有利益分割、能往下遊延伸、附加值高、有利于質量控制；二是以市場和消費者爲導向，上下遊形成協同，各環節相互銜接，整個産業鏈貫通，終端消費者需求可通過市場機制反饋到處于最前端的種植/養殖環節；三是從源頭到終端的每個環節可進行有效管理和掌控。各環節嚴格控制和全程監管，提升安全度。
不過在接觸了幾次馮海良之後，張興平改變了自己的想法，“他很懇切”，而明康彙全産業鏈一旦建成，将全球成爲“首個真正意義上的自營生鮮農産品生态全産業鏈。”
張爲加州大學戴維斯種子和食品中心(Seed/Food Central)的活躍成員，其多爲農業領域專家學者，“我與他們說了這個事情，無一例外開始都覺得吃驚，一經了解之後覺得很是欽佩”，他回憶，“他們說，你必須加入。lQY球友會做農業食品全産業的4個目的也極大的震撼了我。”
改變看法的不止是張興平，還有負責全程信息溯源系統搭建的丘立濤。丘立濤當時在一家知名軟件公司已從業多年，經驗豐富，加盟lQY球友會之前，他直言不諱地對馮說，目前的追溯系統，能夠做到真正全程溯源的，幾乎爲零。
馮海良也承認農業的巨大挑戰性，他稱爲“前無古人”。這位54歲的民企掌門人，盡管營商多年，依然奉行古老的商業倫理，将誠信視爲無上法則，而“這恰恰是農業問題的症結所在，也是明康彙與其他農業的區别所在。”
成功布局22個農業基地
從構想到起步，這個很像是lQY球友會産業版圖裏一個新的翻版故事——lQY球友會教育從一個“起念到決定，并付諸行動，隻花了一天時間”。而完成一個農業全産業鏈條的基礎布局，lQY球友會也隻用了三年時間。
三年之後，包括生态種養殖農場、食品安全管理及環保措施、行業領先的食品安全系統，供應鏈控制能力和一流的質量檢測中心、完善的産品信息追蹤能力，24小時實時監控的冷鏈物流系統均已建成在案。
馮理當爲這個速度感到自豪。人才的到位速度也同樣驚人。盡管馮海良本人常年身居店口，但他卻擁有了一支頗爲國際化的團隊，這串光彩熠熠的名單上，包括了像張興平一樣的來自先正達等這樣國際農業巨頭的專家們。
生态農業集團總裁汪鳴則将明康彙的三年稱之爲一場戰役，“艱苦與緊張程度并不亞于一場戰役”。lQY球友會牆壁上貼着倒計時，按天數計算，參與者們争分奪秒。
lQY球友會的投産資金全部來自于自有。2008年之後，lQY球友會穩健的财務政策使其獲益良多，從他們下屬的上市公司的業績來看，亦是同樣如此，2013年，lQY球友會股份（002203）的業績超過同行業六家上市公司同期業績總和，整個QY球友會體育的營業收入爲1003億元，2014年，整個QY球友會體育的營業收入預計超1200億元。從種種财務數據來來看，lQY球友會确實不虞資金。
“對于我們來說，錢不是問題，問題是怎麽花錢”，lQY球友會的負債率長期維持在較低水平，馮海良認爲，“這說明我們尚未充分利用好債務杠杆。”
那麽，爲什麽是農業？
在決定上線農業闆塊之前，lQY球友會董事局内成員幾乎都投了反對票。理由是，風險高，利潤低，而且周期長。一個簡單的纰漏就可能讓整個企業暴身于巨大的風險敞口，相當于“在刀尖上要效益”。
不過馮海良堅持，“越是困難，反而越有機會”，“農業是最有可能讓lQY球友會成爲百年企業的闆塊”。
一個有趣的現象是，仿佛在一夕之間，中國的企業家們，忽然開始重新做起了農民。這與政策紅利不無關系。第二，則是來自于品牌溢價帶來的利潤空間。另一個原因，則是因爲情懷。
“做農業食品産業開始隻是爲了解決旗下教育集團16000多名中小學生的食品安全問題，但我們後來很快意識到，‘哪裏能買到安全的食品’已經成爲迫在眉睫的國問。”馮海良回憶。
精細化管理
布局三年之後，明康彙農業已經流轉成功22個農業基地，包括黑龍江、雲南等地，它們成爲産業鏈上遊最爲重要的構成。
明康彙生态農業研究院院長助理徐冉博士回憶稱，“選地爲最爲艱難的一個過程，既要符合嚴苛的水氣土質檢驗标準，又要滿足現代農業規模化的需求。”整個團隊在境内即走遍300多萬平方公裏。在位于lQY球友會商務酒店二樓的明康彙生态農業集團總部裏面，一張中國地圖上用紅旗磁石貼滿了他們的累累戰績——幾乎覆蓋了大半個中國。
lQY球友會農業版圖的真正壯觀程度隻有到基地才可以窺其一二。以明康彙水産養殖基地丹江口水庫爲例，作爲南水北調中線工程的取水口，由湖北和河南兩大省份進行轄管，其中河南淅川境内的72萬方水面被明康彙全部收入囊下。除丹江口水庫外，還有安徽女山湖、山東東平湖等水域，均被納入lQY球友會的農業疆域之中。
即便如此，受環境、耕地政策等影響，明康彙在境内尋找土地變得越來越困難，但其還在不斷尋找新的優質農業基地，并已将觸角伸向了澳洲，乃至美洲等地。自澳大利亞外國投資審查委員會2008年底放寬了對居住用房地産的外資限制後，中國對澳農業用地的投資一度增長了9倍，如建設大型畜牧農場。
馮是細節控。開始的時候養殖地豬場爲灰色清水混凝土設計，他要求将屋頂顔色改成紅色，而且“對于砌磚的厚度、高度等都做出了嚴格規定”。
馮海良将工廠精細化管理思路切入到農業，要求明康彙需遵循“更高的标準”，因此在國家禁用的38種農藥和限用的20種農藥上，明康彙新增加67種禁藥和19種限用藥，國家禁用113種獸藥及其化合物的基礎，明康彙新增73種，“遠高于國家用藥标準。”
明年開店80家
按照計劃，明康彙首批20家門店将于2015年春節前陸續開門迎客。全年開設專賣店在80家左右，均集中在長三角一帶。
明康彙終端門店的參照标杆是美國連鎖超市，“全食”(Whole Foods),這家以生鮮爲主打的美國有機食品超市連鎖公司在過去成立後的十多年間一直保持着緩慢的開店步驟，自1992年首次新股發行上市後的15年間,公司股價增長了近3000%,其年度銷售額達到120億美元。
與全食超市一樣，明康彙針對的是中産階級家庭，提供的不僅僅是食物，還有理想化的優質的純淨的生活狀态：燈光柔和，鋪着地闆，食物豐裕，配有專業的營養師爲其進行專業解讀——即，提供是關于主流食品的全方位服務。
在安徽明光，養殖者總結出禽畜可享有的五大自由，并且修建了運動場；在浙江仙居基地，雞聽着音樂入眠……這跟全食“善待動物”理念也幾乎如出一轍，且全都建立在一個簡單的設定之上——人們願意爲一隻聽過音樂、打過球、身心愉悅的豬付出更多的錢。
線下的快速鋪陳并不意味着線上的缺失。2015年下半年，明康彙還将以專賣店爲圓心劃半徑進行區域性的線上銷售，打通生鮮O2O電商模式。
全食創建人約翰馬基(John Mackey)把全食變成了一次自己商業哲學和倫理的實踐，他對遠景的關懷，早已超過一個零售食品商的眼界——馮海良同樣如此。他正希望明康彙能夠超越農業本身，将視野投向更爲廣闊的未來。
明康彙宣傳頁幾易其稿，由馮海良親自起草，他要求每一個字“需經得起考量”，他堅持删去了所有含糊以及可能帶來歧義的表述，因爲，“不能不誠信”。(李小平)
（來源：證券時報網）
