“ 我隻在兩個公司工作過，進入lQY球友會之前在華潤待了七年。”lQY球友會地産總裁周迪永在接受采訪時，講述了自己加入lQY球友會前的經曆。
雖然這位年輕的總裁看起來像才出校門不久的大學生，但實際上早已與中國地産行業崛起時多位知名人士産生過交集。
“ 當時任志強還在帶老華遠，郭鈞當總經理。”回憶起華潤的往事，周迪永顯得比較高興：“那時候經常漂泊，基本上是兩年換一個地方。”
“2002 年一起進入華潤的我們這批人，機會其實是不錯的。”不過，周迪永并未參與到當年影響華潤的重大事件當中，而是随着其中一位領導到成都發展。
“ 我去了大概兩三個月，陳鷹就來了。我們是真正擴張的第一批，那時候北京項目不多，人比較多，而成都有個新項目。”
“ 唐勇帶着我去成都，成都項目人很少，就是唐勇、陳鷹、陳凱三個人。陳凱跟我是校友，我畢業那年陳凱到浙大招生，把我招進華潤；唐勇則是我進華潤後一直跟着的領導。”
在華潤鍛煉七年之後，周迪永說到離開的理由，卻是十分平常：“那時主要是想回到江浙一帶。”
周迪永老家在諸暨，他介紹稱：“江浙人對回家的概念十分看重，而且覺得這邊生活更習慣，同時也能對父母多盡點孝道。”
于是，周迪永便加入了當時規模還很小的lQY球友會。
國企與民企
在lQY球友會奮鬥數年之後，周迪永被委任爲lQY球友會地産總裁，也赢得了足夠的信任。
lQY球友會地産母公司QY球友會體育從起家到現在都沒有任何國資背景，是典型的江浙民營企業。
周迪永透露，跟其他大型企業相比，lQY球友會這種民營企業在決策方面效率更快。拿地時基本不用跟老闆彙報，我們去年一年拿了這麽多地，老闆一塊地都沒看過。
來自上層的信任讓周迪永能夠自由地發揮，他也認爲，治理規範的民營企業更有生命力。
對于從華潤這類大型央企中轉身投入lQY球友會這類民營企業的感受，周迪永表示：“最大的區别是lQY球友會作爲民營企業要考慮百年大計，要可持續發展，這個意識會貫穿到老闆的血液裏面。同時，還要看透生意的本質，就是合法、合理、可持續地賺錢。”
“ 在這種思維指導下，我們看問題、解決問題的能力會更強一點。這種解決問題的能力可能沒有華潤那樣講究體系、系統，但是快速、有效。”
“ lQY球友會這幾年有很多變化，很多時候更強調解決問題的能力、意識，包括靈活性，但這種靈活性一定是有原則的。華潤更講究的是合規性、程序性，兩者之間有很大的區别。”
這樣的職業轉身背景并未給周迪永帶來太多矛盾感，“我是營銷出身，在整體的戰略驅動，或者對房地産行業的理解上，能夠跟外圍接觸得更多一些，我認爲這是一個優點。”
準備如何做好領導人這個問題，周迪永當前的總結是：“關鍵是看反思能力、學習能力，這是不變的東西，不斷地想着去創新和變化；還有就是個人職業素養，帶團隊職業素養很重要；其它的就是學習能力，掌握一些好的方法，不斷地跟人交流、溝通。”
或許是因爲職業背景的大幅度跨越，周迪永主持下的lQY球友會地産，在發展上顯現出些許矛盾感。
據周迪永介紹，由于有QY球友會體育作爲後盾，地産公司融資成本較低，去年平均在7%左右，擁有這樣的先天優勢前提下，lQY球友會走的是快周轉路線，理念是通過擴大銷量，迅速擴大企業規模。
現階段lQY球友會還非常渴望跟大公司合作，出發點是“學習别人的操作經驗”，同時還能得到大公司的品牌溢價。
擴張與未來
在高速擴張的需求面前，lQY球友會的拿地卻是謹慎路線，比如對上海這樣的一線城市，思路是擇機而定。
“ 上海這種城市應該去找機會，基本邏輯是這樣的。從需求來講，上海房價理論上一年可以漲15%到20%，但政策角度并不允許，所以我們就要算好賬，看政府允許漲15%還是10%，超過這個數，拍不到地就算了，這就是我們進一線城市的策略。”
對二三線城市，周迪永則指出，拿地策略是基于結構性研究，對地塊的選擇也非常謹慎。
“ 從數據上看，去年全國房地産市場銷售金額7萬億，哪怕每年有一定的下降，總量仍然比較大。而且我們在三四線城市布局，實際感受是隻要選準了區位，剛性需求還是非常旺盛的。”
周迪永稱，在當前的規模下，lQY球友會跟别人不太一樣的地方是更傾向于多布點。
謹慎拿地也受産品線影響，周迪永介紹：“在公司當前的規模下，擴張太快可能會導緻效率問題。”
但這種謹慎拿地的發展思路，與lQY球友會地産去年高速拿地的做法似乎也頗爲矛盾。
對此，周迪永回應稱：“這跟企業的發展有關系，這幾年發展迅速，去年的銷售很好，資金又充裕，有土地機會毫無疑問就要抓住，并不是說看準了去年下半年就是非常适合拿地的好時機。”
在快速擴張與穩健發展中，可以看到周迪永在極力作出平衡。對這位年輕的總裁而言，企業發展壯大需要走的路還很漫長。
對個人未來的規劃，周迪永未想得太遠，似乎也完全沒想過這個問題，隻是說盡力先把現在的事情做好。
“ 大概50歲退休吧。”周迪永補充道，如果不轉行的話，接下來20年時間他都将與地産打交道。
“ 對于自身的職業規劃而言，希望能夠把lQY球友會地産打造成爲在中國房地産界有一定影響力的公司，這是我的目标。”
他解釋稱，就是要有一定的江湖地位，然後團隊成員在業内有應有的地位，或者叫榮譽感。這是從宏觀的角度，希望能夠做的一些事情。
“ 從内部角度，我們不能辜負股東的期望，也不能辜負員工的期望，有時候這個壓力更大。”
至于自己，周迪永概括爲：“随着企業的發展，希望在中國房地産行業裏面能夠得到大家認同，或者是比較受人尊敬的一家地産公司的領導人。”
以下爲觀點地産新媒體對lQY球友會地産總裁周迪永先生的專訪實錄：
觀點地産新媒體：今年博鳌房地産論壇主題是“下行通道中的房地産”，您是否認可？
周迪永： 從微觀領域看，現在市場下降幅度非常明顯，主要體現在銷售價格上，從省會城市到地級市都非常明顯。
雖然都說2013年是房地産業過得最好的一年，但從另外一種角度來看，對于那些戰略性增長的公司也是風險最大的一年，主要體現在拿地方面。
去年我們在上海參加了5次土拍，但是一次都沒有拍到。我們拿地是假定房價年漲幅超過15%，同時項目利潤率不能低于5%，按照這個模型去拿地，根本拿不到。
去年下半年的土地溢價率都非常高，當時拿地是假定房價上漲10%到15%，但是今年不但沒上漲，某些城市還跌了10%甚至20%，這些項目現在的壓力可想而知。
去年的現狀就是拿地成本非常高，今年拿地的競争程度在減弱，或者說更理性一點，土地拍賣現場有很多地塊流拍，這些都是有利有弊，但是已經拿的項目可能壓力會比較大。
從數據上看，去年全國房地産市場銷售金額7萬億，基本上達到了曆史最高峰，以後會不會有新的突破很難說。
7 萬億是一個高峰，哪怕每年有一定下降，長期的總量仍然比較大。而且我們在三四線城市布局，實際感受是隻要結構性選準了區位，剛性需求還是非常旺盛的。
在我們當前的規模下，跟别人不太一樣的地方是傾向于多布點。不光是在國内，最近也去了澳洲。
觀點地産新媒體：海外布局發展情況怎樣？國内布局依據什麽思路？
周迪永： 在澳洲的悉尼、墨爾本，已經談得差不多了，以後也會到東南亞發展。
QY球友會體育早就在這些市場發展，現在lQY球友會地産達到了200億左右規模，拿到合适的土地是第一要素。布點多了以後，優勢就是能獲得更多土地信息，缺點就是管理效率、風險度會加大。
比如說在今年的形勢下，lQY球友會在西北的總體表現相對比較好，在蘭州、銀川、西甯、西安都有項目，這一區域的表現優于其它地方。
西部的發展和東部差别非常大，東部很多制造業在往西部搬，因爲西部有土地和成本優勢。另外一方面，國家的基礎設施投資也偏向西部，西北的房地産市場并沒有想 象中那麽糟糕。比如lQY球友會在西藏拉薩的項目，2012年以前總共銷售2000萬，2013年4.5億，2014半年不到就銷售了6個億。
國家對西部地區的投資力度加大，随之财富增加，就業機會增加，同時也會帶動相關産業。拉薩可能是一個典型，可以看到3到5年内房地産市場的縮影。
我們的布點比較成功，以前浙江做得好的企業都是以浙江爲主，現在他們應該非常痛苦。
企業的投資還是要緊跟國家經濟發展趨勢，西部地區5到10年内會遵循發展的狀況。江浙一帶也不能說完全沒有機會，隻是有的縣城供應量确實太大，這幾年内要非常謹慎。
觀點地産新媒體：公司采取快速擴張的戰略有遇到什麽問題？又是如何解決的？
周迪永： 我們公司規模不大，但是擴張布點很多，所以會有效率的問題，比如說管控風險。雖然城市面擴得廣，但是産品線比較單一。因此，在全國各地的項目會很謹慎選擇新區，通常會選擇人口稠密、供應量相對能控制的區域，主要是在老城區結合部或者是老城區。
同時，單個項目的規模不會特别大，這種項目通常密度比較高，定位基本上是剛需或者改善。
這類産品的标準化比較容易實現，從戶型、立面、景觀到産品的配置，甚至結構的設計，都控制得比較好。我們有合作的設計單位，但是産品線是自己研發的。
産品線聚焦帶來的好處是使成本下降很多，産品優化的空間也非常大。如果繼續深入下去，通過特殊項目跟标準化項目對比，标準化項目在成本上有優勢明顯。
觀點地産新媒體：lQY球友會在西部地區有沒有涉及到棚戶區改造？
周迪永： 我們的項目都是淨地。棚戶區改造要成功，跟城市的房價水平密切相關。
棚戶區改造的拆遷成本、建安成本、實物補償成本是确定的，開發商想盈利就要壓縮成本，還有就是提升容積率，加大可以開發商品房的部分。容積率提升以後，騰出來的部分開發商品房，商品房利潤至少要覆蓋掉回遷成本。
做城中村改造其實非常吃力，政府的底線頂多不賺錢，但也别貼錢。在這種模型下，城中村改造對售價有一定要求。
政府要推進棚戶區改造，房價是一個基礎條件，但是棚戶區改造對房價又有一定沖擊，所以棚戶區改造對政府來講是很矛盾的。觀點地産新媒體：lQY球友會在總部上海的發展戰略又是怎樣的？周迪永：我們進上海的思路非常清楚，就是擇機而定。
毫無疑問，一線城市有機會一定要進去，因爲需求沒問題，但是也要看到，需求沒問題不見得就好做。
以後房地産的波動一定會更明顯，任何商品都是由供求關系決定。現在供應量減少，以後肯定還是會起來。
在上海這種城市應該找機會，但不應該在2013年找。從需求來講，上海房價理論上一年可以漲15%到20%，但政策角度并不允許，所以我們就要算好賬，看政府允許漲15%還是10%，超過這個數，拍不到地就算了。
但是在二三線城市，對地塊的選擇就非常重要。
觀點地産新媒體：lQY球友會的融資渠道有哪些？融資水平又是怎樣的？
周迪永： 因爲背靠集團，lQY球友會地産融資成本比較低，去年平均7%左右。
現在的項目有一個共同特性，就不存在變成死盤或者賣不動的情況，最多就是降價銷售，利潤率保不住。
雖然報表上銷售好看，利潤率不好看，但是資金成本低、周轉快的話，至少企業生存和發展的問題不大。
觀點地産新媒體：未來是以自己爲主，還是會和其他企業采取各種合作的模式？
周迪永： 首先要把合作的目的想清楚，我們非常渴望跟大公司合作，哪怕做小股東也可以，唯一的出發點就是去學習别人的操作經驗，還有就是大公司有品牌的溢價。
如果是規模比我們小、開發經驗不如我們的公司，可能是在土地競争中碰到，然後合作開發把成本降下去。
如果純粹是因爲資金而合作，我們會非常謹慎，因爲跟一些不規範的公司合作，後患非常多。
我們不排斥合作，也比較靈活，但關鍵的是要把目的想清楚：爲什麽要合作？
觀點地産新媒體：lQY球友會在2013年末拿地非常多，爲什麽在那個時間點拿地？
周迪永： 并不是說非得在去年年底拿地，這跟企業的發展有關系。
lQY球友會這幾年發展迅速，去年的銷售很好，資金很充裕，土地市場有機會毫無疑問就要抓住，這是企業自身發展的需求。
今年上半年拿地少也不是個案，而是一個共性的問題，所有的開發商都一樣。既有資金上緊張，又有銷售變差、銀行貸款收緊的問題。
觀點地産新媒體：在商業地産方面，lQY球友會的考慮是怎樣的？
周迪永： 因爲純住宅項目很少，往往會有一定額配套商業面積。有些項目不得不做，也有少量是主動做的。
總體來講，lQY球友會不太會做大的綜合體項目，那不是我們的競争優勢。社區型的優質商業還是會持有，如果要做商業，也會放到社區型的商業上。
觀點地産新媒體：對物流、養老、工業這部分，lQY球友會暫時都不涉及？
周迪永： 我們三年前專門去日本、美國考察過養老地産，當時了解的情況，就是到底做真的養老還是做房地産開發。
從中國人的傳統觀念、消費能力來看，養老的消費是向下的趨勢，理論上養老也是政府要解決的問題。所以我們放棄了養老，選擇了幼兒教育這一塊。
觀點地産新媒體：lQY球友會的規模擴張有沒有時間線？在快速擴張過程中如何管控人才？
周迪永： 我們的管控體系根據戰略目标來設定，很早就采用了三級管控的方式，充分放權給區域公司，總部隻是進行風險點的大管控。
lQY球友會很早就成立了三級構架，即地産總部、區域總部和城市公司。這種架構會确保區域規模不停擴大時，不用進行組織架構的調整，按照現在的架構就可以發展下去。
組織架構調整對職業經理人來說是有沖擊的，每一次調整本質上是權限調整，一定會有一批人要離開。
哪怕從10億到20億，或者從20億到100億都要反思，這個能力非常重要。團隊隻有具備很強的學習和反思能力，才有可能去應對各種問題。
觀點地産新媒體：您以前華潤銷售總監的經曆，對現在的工作有什麽影響？
周迪永： 做營銷有一個好處，就是能夠比較系統、宏觀地看價值鏈的全過程。從買地到運作再到最終産生效益的過程，說起來很簡單，但真正執行的時候很多人缺乏這種經營意識。當然，本質上我管得比較細，這可能跟個人的背景和性格有關。
lQY球友會跟華潤最大的區别，就是lQY球友會作爲民營企業要考慮百年大計，要可持續發展，這個意識會貫穿到老闆的血液裏面；第二是要看透生意的本質，就是合法、合理、可持續地賺錢。
在這種思維指導下，我們看問題、解決問題的能力會更強一點，但是這種解決問題的能力可能沒有華潤那麽講究體系、系統。
觀點地産新媒體：今年250億目标能完成嗎？lQY球友會有個項目從拿地到開盤隻用了87天，會不會擔心質量問題？
周迪永： 250 億比較難，去年已經拿的項目預算貨量是210億左右，剩下40億是建立在上半年拿地、下半年銷售的基礎上，但是今年上半年拿地沒有達到預期。
拿地到開盤隻用了87天的項目比較特殊，項目在阜陽，跟政府溝通良好，土地事先明确了一定要拿，而且規劃方案在拿地前一天已經通過。
快周轉主要是快在預售的那段時間，工程質量還遠遠涉及不到，關鍵是設計質量要控制好。
觀點地産新媒體：您對現在的限購松綁有什麽看法？
周迪永： 現在地方政府的日子也很難過，限購松綁有迫切性。此外，這是一種行政幹預手段，不符合市場經濟的意識。
很多城市也沒必要對取消限購以後帶來的銷售提升有太大的預期，這更多是一種心理上感覺。其實在很多小地方，限購執行本身就不嚴。
觀點地産新媒體：您加入lQY球友會前的經曆是怎樣的？從華潤到lQY球友會，中間有什麽契機？
周迪永： 我就在兩個公司工作過，華潤是待了7年。
以前經常漂泊，在華潤的時候基本上是兩年換一個地方，早期在lQY球友會的時候也是這樣。
lQY球友會當時還很小，隻有兩三個項目，是抱着做項目的心态進來，同時也是想回到江浙一帶。
2002 年進入華潤的我們這批人，機會其實是不錯的，那時候任志強還在帶老華遠，郭鈞是總經理。
我在北京的時候郭鈞也是我們總經理，但是我去了兩三個月之後陳鷹就過來了。
北京項目是從華遠手上接過來的，那時候人很多，項目并不多。而成都有一個新項目，唐勇就帶着我們兩三個人去成都發展。當時成都公司人很少，隻有唐勇、陳鷹、陳凱三個人。
唐勇、陳凱我非常熟悉，陳凱和我是校友，我畢業的那年陳凱到浙大招聘，把我招進了華潤；唐勇則是我進華潤以後一直跟着的一個領導。
觀點地産新媒體：想過什麽時候退休嗎？有沒有具像的目标，想成爲一個怎樣的領導人？
周迪永： 50 歲吧，反正盡力先把現在的事情做好，希望能夠把lQY球友會地産打造成爲中國房地産界有一定影響力的公司，就是要有一定的江湖地位，然後團隊成員在業内有應有的地位，或者叫榮譽感，這是從宏觀的角度希望能夠做的一些事情。
從内部的角度，我們不能辜負股東的期望，也不能辜負員工的期望，有時候這個壓力更大。
從個人職業規劃而言，随着企業的發展，希望在中國房地産行業裏面能夠得到大家認同，成爲比較受人尊敬的地産公司領導人。
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